Essa palestra foi bem dinâmica, a platéia foi dividida em grupos e o palestrante distribuiu papel e caneta para cada grupo discutir os problemas que tem em seu dia a dia com o planejamento e controle do cronograma em seus projetos e depois apresentar a todos. A maioria do meu grupo trabalhava com TI e eles têm os mesmos problemas que nós nas estimativas dos prazos, nas cobranças, na falta de dados históricos devido mudanças tecnológicas, etc.

A pergunta que todo gerente de projetos ouve é “Quanto tempo o projeto vai levar?” O palestrante fez uma alusão à pergunta que as crianças fazem quando estão viajando de carro: “Quando vamos chegar?”. Da mesma forma que uma série de fatores podem impactar na viagem e na previsão de chegada, como distância a ser percorrida, condições da estrada e de tráfego, paradas para abastecimento e descanso, etc, muitos fatores influenciam quanto tempo o projeto irá durar.

Na prática, definir a seqüência lógica das atividades, quanto elas vão durar e com isso determinar o caminho crítico não são o suficiente para determinar com sucesso a duração do projeto. Outros dois fatores, disponibilidade de recurso chave e datas impostas, podem também limitar o cronograma do projeto.

Muitos fatores não são visíveis no cronograma e a estimativa das atividades pode não ser algo muito apurado e confiável, pois depende de uma série de fatores culturais e históricos, que muitas vezes não existem, dependendo da complexidade e de quão inovador é o projeto.

Como o cronograma do projeto é limitado e como superá-los ?

- Ordem lógica das atividades (Logical Order): o gerente de projetos deve saber quais são todos os predecessores das atividades. Muitas equipes usam a técnica do ‘Post it’ para se organizar antes da montagem do cronograma. É importante identificar todas as atividades, uma vez que qualquer atividade que esteja faltando no cronograma fará com que o projeto leve mais tempo do que o planejado.

O que fazer?

1. Planejar as atividades de trás para frente, junto com os recursos determinar para a realização de uma tarefa, o que será necessário ser feito antes. “O que eu preciso fazer para começar a trabalhar nessa tarefa?”

2. Rever quais as atividades são realmente mandatórias e quais são somente desejáveis.

3. Definir dependências alternativas, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish.

4- Usar leads e lags combinadso com as dependências alternativas.

- Duração das atividades (Activity Duration): baseado em estimativas, que podem ser baseadas em informações históricas, mas que nem sempre existem ou estão disponíveis para o gerente de projetos. Algumas saídas para melhorar a precisão podem ser o peer review, usar pessoal experiente para estimar ou ter dois recursos estimando a mesma atividade.

O que fazer?

Em geral, prover treinamento, feedback, exemplos e templates para quem for estimar as tarefas. Outros métodos são:

1. Tentar criar expectativas realistas (nem otimistas e nem pessimistas)

2. Omissões – usar checklists, templates, lições aprendidas.

3. Para incertezas gerais – usar Rolling wave, curva de aprendizado e gerenciamento agressivo de cronograma.

4. Cause variation – fazer gerenciamento de risco, usar PERT, Monte Carlo, buffers de projeto.

5. Merging – usar marcos, feeding buffers e float

6. Queuing – nivelamento de recursos, buffer de recursos

7. Multi-tasking – usar prioritização de projeto e autorização cuidadosa para atividades fora do caminho crítico, para não se tornarem caminho crítico.

8. Síndrome do estudante (procrastinação): float e reuniões de caminho crítico

9. Não reportar finalização antecipada ou retrabalho: cultivar a cultura do projeto, intensificar a comunicação do projeto e prover incentivos em contrato.

- Disponibilidade de recursos chave (Key resource availability): freqüentemente o recurso esperado para uma atividade específica do projeto, ou para alocação total no projeto pode estar alocado em outra atividade de igual ou maior prioridade. Nem sempre o gerente de projeto saberá exatamente quando precisará do recurso até que as a ordem lógica das atividades e as estimativas de duração tenham sido definidas.

O que fazer?

- Determinar as necessidades de recursos específicos do projetos.

- Identificar recursos potenciais, dentro e fora de empresa.

- Determinar a disponibilidade dos recursos desejados.

- Considerar os impactos no tempo do projeto com a inclusão de recursos chave. Se adicionados muito cedo, aumentam os custos e se muito tarde podem não estar disponíveis para execução da tarefa.

- Datas impostas (Imposed Dates): Clientes, patrocinadores, stakeholders algumas vezes impõem datas que limitam o cronograma dos projetos. Estas imposições não necessariamente se resumem a data final do projeto, mas restrições como atividade A tem que ser feitas antes da B, a C tem que iniciar junto a D e assim por diante, podem limitar a flexibilidade e a velocidade do projeto.

O que fazer?

- Verificar com os clientes e stakeholders quais datas são realmente inflexíveis e tentar negociar nas datas que foram dadas só por conveniência, sempre explicando os impactos que terão no projeto.

Conclusão:

Alan Parisse – Breakfast session

Nomeado como Top 21 Palestrante do século 21.

Falou sobre formas de reformular os pensamentos, buscando as lições do passado, se organizando para o futuro e tomando ações.

Coisas como sair da zona de conforto, propor mudanças, mudar a rotina de trabalho e da vida pessoal para entender o outro lado e crescer com as diferenças. Porém, deve-se tomar cuidado com as decisões de mudança de rumo. Você pode ser o melhor em uma atividade e o pior em outra. Exemplo, Michael Jordan como jogador de basquete e depois como jogador de baseball.

O futuro faz o presente: previsão do futuro de uma empresa impacta no seu valor de mercado presente (ações).

A importância de uma atividade e o tempo para realizá-la varia conforme o ambiente e o quanto ela significa para a pessoa ou organização. Por exemplo, você pode estimar que uma atividade X levará 10 horas para ser executada, porém, se agora a vida de uma pessoa que você ama depende dessa mesma atividade, a estimativa pode ser diferente.

É o objetivo versus a importância.

Em relação à equipe:

Um grupo de pessoas participou de uma pesquisa, onde tinham que acertar a música que estava sendo tocada com um simples “noc noc” na mesa.

As pessoas foram divididas em dois grupos: um que conhecia previamente o conjunto de músicas que seriam tocadas e um que não conhecia.

Resultado: O grupo que sabia previamente o conjunto de músicas acertou 50% das músicas, enquanto que o grupo que não conhecia o conjunto de músicas acertou somente 2% das músicas.

Moral da história: “Mantenha a musica tocando na cabeça do time”.

A antecipação de problemas, riscos e a agilidade em definir uma atividade, são muito mais rápidos e intuitivos se todos estiverem 'respirando' o projeto.

- Michael Treacy (continuação)

Desempenho organizacional como um sistema complexo:

- O desempenho é construído em cima de um sistema complexo.

- Características de sistemas complexos:

-         Múltiplas variáveis: algumas não observadas e potencialmente não observáveis;

-         Interação complexa entre as variáveis – muitas desconhecidas e potencialmente não conhecíveis;

-         Congruência das variáveis (co-dependência) é crítica para o desempenho.

-         Sistemas constantemente se adaptam e evoluem

-         Inovação em sistemas complexos é um processo de mutação, seleção e adaptação.

O que não funciona:

- Avaliar o estado “as is”

- Definir o estado “to be”

- Gerenciar iniciativas de mudança

- Criar um novo estado

Não funciona porque estamos mexendo em poucas e superficiais variáveis de um sistema complexo, que muda suas condições conforme as mudanças acontecem. O aprendizado durante a implementação muda constantemente nosso entendimento sobre o estado final desejado.

Muitas vezes não vemos que algumas iniciativas trazem um grande benefício para o projeto, pois estamos preocupados em realizar o que foi planejado no tempo estipulado. “Não me perturbe com novas idéias, pois tenho uma batalha para lutar” Enquanto a nova idéia era uma arma de fogo e a batalha era lutada com espadas!

Processamento da Informação e Inovação

- Foco em três processos de inovação: investigação, apropriação e exploração

- Crie uma organização sem atritos para facilitar a aceitação e colaboração de novas idéias entre as áreas e níveis da empresa.

- Estabeleça um sistema de valores para separar inovações de devaneios.

- Faça das inovações melhorias em arquiteturas padrão para produtos e processos.

Disciplina do desempenho: evolução progressiva do sistema de gerenciamento

Os princípios da disciplina do desempenho são:

- portfólio de iniciativas que acelera a velocidade do aprendizado, inovação e estratégia de adaptação;

- requer mudanças em paralelo em um grande conjunto de variáveis a fim de criar uma melhoria efetiva e permanente no nosso desempenho;

- depende tanto de experimentação e descoberta quanto em planejamento e análise;

- atinge crescimento rápido pela composição de efeitos de pequenas iniciativas;

- encoraja um grande grupo de funcionários no desafio de identificar, avaliar e gerenciar iniciativas de melhorias no gerenciamento do desenvolvimento.

Conclusões:

- Em um mundo de mudanças constantes, somente a melhoria contínua é importante.

- Sabe-se muito pouco sobre como acelerar o aprendizado, a inovação e a adaptação.

- Michael Treacy

A apresentação do Michael Treacy foi "Perfomance Discipline and Project Management".

A apresentação visa mostrar estratégias de crescimento disciplinado e com alto desempenho. Um dos pontos é fazer com que o gerenciamento de projetos seja feito de forma automática e natural.

As chaves são:

- Forneça um valor agregado superior ao seu cliente, em tudo o que fizer.

- Foque em cinco, e somente cinco, fontes de crescimento de receita.

- Gerencie um portfólio de oportunidades de crescimento.

- Construa um gerenciamento de crescimento disciplinado.

Principais estratégias:

-         Retenção da base

-         Aumentar a fatia de mercado

-         Posicionamento de Mercado

-         Mercados adjacentes

-         Novas linhas de negócio

Construir um Gerenciamento de crescimento disciplinado:

- Aprendizado: Gerenciamento de talentos – recrutamento, retenção, desenvolvimento. Foco em onde você está indo e não em o que você foi.

- Inovação: Gerenciamento de valor agregado ao cliente – gerenciamento que nos permite identificar, criar, testar, refinar e entregar melhorias para o cliente de forma rápida e efetiva.

- Adaptação: Gerenciamento de desempenho – investimento consistente em melhorias de desempenho.

O que é disciplina?

Conhecimento:

-         um ramo de conhecimento;

-         um sistema de regras de conduta.

Comportamento:

-         Comportamento controlado;

-         Obedecer a regras ou aceitar ordens.

Melhorias:

-         Treinamento para melhorar o auto-controle;

-         Treinamento para produzir um comportamento específico.

Punição:

-         O ato de punir;

-         Punição para forçar obediência.

Todos os itens acima devem vir integrados com habilidades, regras, informação, tecnologia, compromisso, improvisação, incentivo, aprendizado, redesenho, adaptação.

Um novo entendimento sobre o que guia um desempenho de um negócio:

“A companhia tem um desempenho disciplinado quando os riscos de se obter o desempenho contra um objetivo particular foi largamente eliminado e sobrou somente o trabalho pesado.”

Exemplos de empresas e seus objetivos:

-         Dupont – segurança

-         Toyota – qualidade

-         FedEx – confiança

-         GE – produtividade

-         JCI – crescimento

-         BMW – inovação de produtos

General Session com Gregory Balestrero – CEO do Project Management Institute

Ele deu exemplos de grandes projetos que tiveram marca de sucesso e superação e que até os dias de hoje representam grandes empreendimentos ou grandes marcas:

- Highway que liga a Pensilvânia à Geórgia que levou 52 anos para ser construída.

- Projetos que envolvem evolução tecnológica que é a marca da BMW e a Boeing.

- Georgia Aquarium, o maior aquário do mundo que levou metade do tempo para ser construído, se comparado com um aquário da metade do tamanho. O maior desafio foi o transporte dos animais, entre ele a baleia branca (Beluga).

Minha primeira experiência no PMI World Congress 2007 foi na sessão para “first-time attendees”, uma orientação para os estavam participando pela primeira vez do congresso. Apresentaram os membros do PMI responsáveis pelo evento, e o professor da FGV Ricardo Vargas era um deles. Muito bom ver um brasileiro bem cotado no mundo do PMI. Entre outras coisas, disseram que havia cerca de 4000 participantes no evento de 2007.

Este é realmente um evento global. No crachá de identificação de cada um tinha a empresa em que trabalhava e o local de origem. Vi gente de tudo quanto é empresa e lugar: Boeing, Intel, Microsoft, Siemens, NASA, Motorola, Walt Disney Company, Nokia, Ford entre outras. Quanto a localização, encontrei e conheci algumas pessoas da Holanda, Hong Kong, Japão, Brasil, Alemanha, Peru, Chile, Dinamarca, Espanha, Austrália e com certeza, a maioria dos Estados Unidos. Alguns desses nem imaginavam que alguém do Brasil pudesse se deslocar de tão longe para participar do congresso.

Após a primeira orientação, fomos para o salão principal, onde foi realizada a abertura oficial do evento. Para animar o show, entrou o pessoal do Atlanta Drumline, uma espécie de Olodum americano, bem legal (http://www.theatlantadrumline.com/).

O CEO do PMI, Gregory Balestrero, fez um kickoff bastante interessante e dinâmico, levantando alguns assuntos que envolvem todas as organizações.

Em seguida, entrou Michael Treacy, que substitui de última hora Robert Cooper. Michael Treacy é autor do livro “Double-Digit Growth” e tem mais 25 anos de experiência ajudando companhias a alcançarem liderança de mercado.

Pessoal,

estou começando este blog inspirada no congresso que participei em outubro de 2007, o PMI World Congress, realizado em Atlanta, GA.

Meu objetivo é continuar pesquisando sobre novas práticas, métodos e ferramentas em gerenciamento de projetos e compartilhar experiências.

Começo hoje, blogando com atraso, algumas impressões e algumas palestras que assisti no congresso.

Obrigada!